viernes, 14 de febrero de 2014

SEMANA 4 – ASESORIA PARA EL USO DE LAS TIC EN LA FORMACION


SEMANA 4 – ASESORIA PARA EL USO DE LAS TIC EN LA FORMACION
PRESENTADO POR: NELSON ENRIQUE COBA FERNANDEZ

Con el paso de los años la educación en nuestro país ha ido de manera positiva. El uso de las TIC en la formación, ha sido uno de los pilares en esta evolución. De acuerdo a lo anterior, los docentes contemporáneos les corresponden estar a la par de las nuevas tecnologías.
En el pasado el acceso a la educación era difícil, pero con las nuevas tendencias como la educación virtual y a distancia, se ha facilitado que los individuos puedan estar a la par del mundo globalizado. Un mundo donde el(a) analfabeta digital estará estancado(a) para afrontar cualquier situación cotidiana en la que necesite de sus procesos cognitivos.
En mi experiencia como tutor virtual, he evidenciado como las TIC son una herramienta fundamental en la enseñanza puesto que motiva a los aprendices, estimula el aprendizaje y facilita la comunicación constante entre tutor y aprendiz. De allí que no podemos ser enajenados de las nuevas tendencias, he evidenciado que algunos instructores se han (como lo llamo yo) ¨fosilizado¨ en cuanto al uso limitado de herramientas y solo acuden a los libros y el tablero como su única vía de enseñanza, estos instructores deberían abrir su abanico de posibilidades y que mejor que las TIC para ello.
Hay que resaltar que el Sena como la gran institución que es de nivel mundial cuenta con el potencial humano y profesional para capacitar a los individuos exitosos del mañana.
Finalmente, la realización de este curso hizo que personalmente creciera un poco más en términos intelectuales como instructor y me dio nuevas estrategias pedagógicas para aplicar a la vida.


CIBERGRAFIA

viernes, 24 de febrero de 2012

ANALISIS PRIMER CAPITULO LIBRO MANAGING


A través de la lectura de los primeros tres capítulos del  libro Managing puedo comprender que la visión de la práctica gerencial desde el punto de vista de Mintzberg; es de interés tanto  para el que la ejerce como para todo aquel  que se vea influenciado  por ella.   Mintzberg   plantea que el problema no es tanto descubrir lo que hacen los gerentes sino como interpretarlo, buscándole sentido a todas aquellas variadas tareas que son parte de la práctica gerencial.

Como profesionales luego de leer este libro, podemos ver con mayor claridad la necesidad de buscar otro tipo de estrategias gerenciales, que enriquezcan el viejo modelo que aun hoy se mantiene vigente y que el francés Henri Fayol exponia que la gerencia consistía en: planear, organizar, comandar, coordinar y controlar.


Mintzberg se dio a la tarea de conocer mejor el trabajo de los gerentes realizando un seguimiento 
de 29 gerentes de todos los niveles convencionales de jerarquía,  de diferentes sectores. Además los entrevistó y leyó sus bitácoras a lo largo de una semana o un mes para  comprender lo que estaba sucediendo en realidad en el campo; fuera de los conceptos y teorías literarias.

En este contexto manifiesta que el problema no es descubrir que es lo que hacen lo gerentes sino interpretarlo; para que luego esto se convierta en una alternativa estratégica de gestión.

En los 29 gerentes que analizo, existen una variedad de sectores, grandes y pequeñas organizaciones, abarcando las diferentes categorías y niveles gerenciales; lo que le da a esta investigación un valor importante.

Nos menciona también que el liderazgo no puede limitarse a delegar la gerencia; en lugar de distinguir a los gerentes de los líderes, deberíamos ver a los gerentes como líderes y concebir el liderazgo como una gerencia bien practicada. Las que se deberían promover en lugar del liderazgo exclusivo son las comunidades de actores que adelantan sus tareas con naturalidad, y de las cuales forma parte intrínseca un liderazgo integrado a la gerencia. La gerencia no es ni una ciencia ni una profesión; es una práctica, que se aprende más que todo a través de la experiencia y que está afianzada en el contexto.

La ilustración de que la gerencia; no es una ciencia, una profesión sino que es una práctica; nos ayuda a establecer que se hace necesario adquirir experiencias significativas, para poder enfrentar los ciclos cambiantes de los procesos administrativos.

Es claro que manejamos paradigmas en los cuales estamos convencidos que las cosas cambian a ritmos acelerados; nos enfrenta con la realidad de analizar que corremos el peligro de dejarnos hipnotizar por el presente y dejarnos sesgar por las historias que conocemos demasiado bien. En esto nos puntualiza que solo notamos lo que esta cambiando, Y la mayoría de las cosas no lo esta.


CUADRO SINOPTICO PNINR CASO FULWOOD

CASO FULWOOD CAMISEROS

Fulwood Camiseros, SA. es una empresa que fabrica y comercializa camisas clásicas para hombre desde hace casi ya 40 años. Fábrica y oficinas están situadas en la ciudad de Tarragona, contando con instalaciones propias y 17 personas en su personal.
Jorge Pérez Corominas es el actual propietario único, así como gerente de la misma. Empezó a trabajar en la empresa hace más de treinta años, realizando tareas administrativas en las oficinas y hoy en día domina todos y cada uno de los procesos internos de la empresa. Cuando el antiguo propietario, Dn. Sergio Mateo, se jubiló, vendió la empresa al Sr. Pérez Corominas. De esto hace ya unos 20 años. En esos momentos Fulwood Camiseros era una empresa de fabricación de camisas de vestir para hombre de gama media, que pecaba de falta de organización y de preparación del personal.
La gestión del nuevo propietario y gerente ha supuesto un cambio radical en la política de la empresa. En los diez últimos años el ritmo de crecimiento de la facturación ha sido lento pero sostenido y el posicionamiento del producto ha pasado de ser de gama media-media a gama alta (selecta).
Producto
Camisas clásicas para hombre, vestir y esport, confeccionadas con telas de diversos tamaños en función de la moda del momento, confeccionadas en algodón 100% y en mezcla.
El posicionamiento del producto en el mercado español con respecto a las variables calidad/precio es alto.
Los clientes identifican a Fulwood como "una camisa clásica, de alta calidad tanto en sus materias primas como en su confección, realizada de forma artesanal para aquellos clientes que realmente quieren un producto muy selecto".
Marcas
La política de la empresa en cuanto a sus marcas comerciales es la siguiente: un 50% de lo vendido se hace con marca FULWOOD y el otro 50% con marca blanca. Se está intentando desde hace dos años incrementar las ventas con marca Fulwood, pero por el alto posicionamiento de los puntos de venta clientes de Fulwood como tiendas clásicas de camisería, se le exige al fabricante ponga la marca del minorista.
Distribución
Al estar hablando de un producto elitista, la distribución es muy intensiva. Sólo se vende a tiendas clásicas de ropa (conocidas en el sector como camiserías, que venden además de este producto, trajes, americanas, pantalones, corbatas, jerseys, gabardinas, etc.).
Actualmente Fulwood cubre toda la geografía española a excepción de Extremadura, Islas Canarias, parte este de Andalucía y Madrid capital. En algunas de estas zonas ha tenido estructura de ventas que no ha llegado a funcionar. Nunca en una población vende extensivamente (Ej: Barcelona 3 tiendas, Bilbao 2 tiendas, Zaragoza 2 tiendas, Vitoria 1 tienda, etc.). En total, unos 100 clientes directos. La estructura de ventas está compuesta por agentes comerciales multicartera, que trabajan zonas geográficas que no son nunca superiores a cinco provincias. Estos agentes son coordinados directamente por el Gerente de la empresa, que los supervisa y dos veces al año realiza con ellos visitas personalmente a los clientes.
Comunicación
A nivel publicitario es inexistente. A nivel de promoción y relaciones públicas es inexistente. No ha participado nunca en certámenes feriales, tan solo envío de muestras gratuitas a posibles clientes y red de ventas, colección y carta de colores y diseños para la red de ventas.
En los cinco últimos años la evolución en la facturación ha sido la siguiente:
Año
Facturación total
Facturación exportación
2003   570.961,5 euros                2004   703.184,2 euros
2005   727.224,6 euros                2006   775.305,6 euros        9.015,18 euros
2007   907.528,3 euros                                                          30.050,61 euros
Como queda reflejado en la gráfica la empresa está realizando ventas de exportación desde el año 2006, ventas intracomunitarias puesto que sólo se realizan en Portugal. La generación de estas ventas exteriores (3,5% de la facturación total) ha sido realizada de forma pasiva, fruto de la relación del delegado de Galicia con el actual delegado de Portugal . Pero en palabras del gerente, “el mercado portugués lo desconozco, soy demasiado dependiente de mi delegado y no estoy dando la atención personal que ofrezco a mis clientes españoles). En cualquier caso, la rápida evolución de las ventas en Portugal, hace que el Sr. Pérez Corominas plantee lo siguiente:
La empresa está en crecimiento sostenido desde hace años.
Financieramente la empresa está saneada.
El mercado español no está saturado de mis productos, pero a esta velocidad poco le queda.
Quiero seguir creciendo en ventas y mantener mi posicionamiento.
Puedo ir consiguiendo nuevos mercados moderadamente.
Tengo una capacidad de reacción ante nuevos pedidos de un 15% de la producción actual (25.000 camisas).
A dos años mi capacidad de producción me permitirá una reacción mucho más alta, puesto que cambiaré de locales y adaptaré los procesos productivos.
 
Sin embargo, no existe una experiencia exportadora hasta el momento. Se desconoce la gestión de transporte internacional, las formas de pago internacional, que países son mejores destino de nuestras exportaciones, etc.
El nivel de impagados de Fulwood es casi “0” . Eso hará que se asuman muy pocos riesgos de cobro. La política comercial de Fulwood se ha caracterizado por un control muy directo de los agentes de ventas y de sus clientes.
A partir de este escenario Fulwood se plantea a finales una planificación de exportación que debe acabar con la realización de alguna operación a finales de 2008 en uno o dos países y a través de algún agente internacional que ofrezca garantías de continuidad.

MODELO P.N.I.N.R.

 
 

 


 

INTEGRANTES DE GRUPO
EMILIO RODRIGUEZ PEINADO
NELSON ENRIQUE COBA FERNANDEZ
MILAGROS JIMENEZ
JULIETH QUINTERO